个人发展战略 第六课 三个建议，让你不做“定制化人才”
我的一位中学同学，在某个耳熟能详的大外企做工程师。工作 10 年，接受了很多公司培训，还经常有国外出差的机会，自己的表现也一直都属于中上游。3 年前，他所在的业务开始缩减人员，最近一个关系好的同事也离开公司去创业了，他也觉得自己要做些改变，打算转行。
但是，信心满满地投了几十份简历，几乎没什么回音。唯一拿到的一个 offer，对方公司开出的薪酬只有现在的 70%。
照理说，我这位同学也算是大公司的优秀人才，怎么出了公司，竟然找不到合适的工作呢？
《国富论》里亚当·斯密提到的一个扣针工厂的例子：一个工人无论如何努力，一天也生产不了 20 枚扣针，但有了分工之后，经过前后十几道工序，每人每天平均可以生产 48000 枚扣针。这就是专业化分工的高效性！
任何一家公司，从老板的角度肯定是要提高效率、多赚钱，所以必然走向专业化分工，把一个工作切成很多块，每个人都终日重复其中某一块，这样能提高效率、降低风险，同时也降低对人的依赖。
但是，这对人才来说是灾难性的。因为亚当·斯密也说过“如果一个人的全部心思都用在一只扣针的十几分之一时，见识必然有限”。
精细化分工的结果是，你成为了一个企业定制化人才，极端一点说，就像一颗螺丝钉，尺寸和材质只能用在一个产品上，挪到别处去，就成了废铁，被这个产品牢牢困住。
这是我那位同学之所以跳槽失败的原因。
那么，我们要如何避免被定制化呢？
从我过去帮助 7 个行业的近百家头部企业设计人才管理体系的经验来说，我给你三个建议。
第一，调整主体，给自己定好发展方向；
第二，提升能力，让自己成为横向可迁移的人才；
第三，提升认知高度，让自己成为纵向可拓展的人才。
我之前公司做的一个调研数据很有意思：10 年前，一个人在一家公司所待的时间是 3-4 年，而现在，一个人在一家公司平均只会待 1 年多。
这是人才侧的数据，而从企业来说，我 10 多年前刚做咨询的时候，企业做战略规划都是 5 年甚至 10 年，而现在，能够拿得出清晰 3 年战略的企业，已经不多了。而中国企业的平均寿命不到 3 年。
在这种情况下，企业没有任何动力培养人才，一方面人才只在公司平均待 1 年多，培养好之后还来不及给公司提供足够多的贡献，对企业来说根本不划算；另一方面，外部环境竞争激烈，培养人才所需要的时间，企业根本耗不起。所以，企业越来越倾向于用现成的人。而当所有企业都想用现成人才的时候，其实就是企业将过去所承担的人才培养成本，逐渐转移到了个人身上。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业。
所以，我们现在倡导所谓“终身学习”，不是因为人们这两年突然爱学习了，是因为学习变成了生存下去所必须做的事情。企业定制化人才越来越没有竞争力，只有主动学习、提升能力才能适应时代。
怎么转移主体呢？听起来好像很虚，如何落地？很简单，当你进入一家公司的时候，就要想好：如果我离开这里，还能干嘛？就像我前面课程所说的，你去领英等等招聘网站上，搜索一下这个职位出去的人都在做什么，就知道将来是否有出路了。
亚马逊创始人贝佐斯曾说：“人们常问我，未来十年，什么会改变；人们几乎从来不曾问我，未来十年，什么不会变。”
他觉得，这个世界不管怎么变，都很难想象，人们有一天会希望物品价格越高越好，物流速度越慢越好。所以，这两个因素就是不变的因素，做好这些，比每天追逐变化要有效得多。
作为人才也是一样，要想不被企业定制化，让自己成为万能零件，不受环境影响，也是要找到那些不变的因素。
那对我们来说，什么是那个不变的因素呢？就是我们之前课程提到的，可迁移能力。
当然，不同发展阶段的能力要求有不同。在很多公司内部，针对不同阶段的员工，都会有不同的能力模型，晋升以及招聘的时候就是用这一套标准来筛人的，而且各家公司其实有很多共性，这就是可迁移能力。
如果是职场新人，要成为资深员工或者主管，需要具备：独立思考的能力、多任务高效工作的能力、清晰表达的能力、基础的人际拓展能力。
如果到了要带一个小团队、或者在公司内部管理一些项目的阶段，则需要具备：解决复杂问题和创新的思维能力、辅导和激励下属让团队提升效率的能力、在公开场合演讲表达能力、处理复杂人际冲突的沟通能力。
而如果是成为管理者，开始带整个部门的时候，需要具备的能力包括：在思维方面，掌握战略思维以及理性的经济学思维；在效率方面，需要掌握一些运营和财务的知识，更好地配置资源；同时，需要掌握营销思维，贯穿在工作全流程中；最后，在人际方面，需要全面的领导力。
圈外商学院用这套体系培养人，受到了很多企业的认可，都愿意来圈外商学院招人。目前圈外的 L1、L2、L3 学习项目，分别对应了上面这个能力体系。
如果同学对商学院课程感兴趣，可以找班主任获取【商学院课程介绍】。
上面讲的是提升可迁移能力，这样不局限在某个垂直领域。而除了横向可迁移之外，还得纵向可迁移，也就是说，提升自己的认知高度。就像亚当·斯密所说的，如果你全部精力都在某个产品的某个工序，见识一定是有限的，所以你得跳出这道工序，了解整个产品。
你需要去思考：
- 这个行业和公司的关键成功要素是什么？
- 对用户对社会的价值是什么？
- 你所在的部门和岗位，对公司的核心价值是什么？
从更加宏观的角度去看问题，至少成为一个比螺丝钉更大的零件。
而且在职场，职位越高，对专业的要求会降低，而对战略全局观、商业敏感度和领导力的要求是越来越高的。
那如何去提高这些能力呢？
大多数人的第一选择是去读个 MBA，领英在 2017 年的报告显示：高达 79%的职场白领都想过读 MBA。但实际上，去读的只占中国职场人比例的不到 1%。几十万的学费、2 年的时间，都是极大的机会成本。
圈外商学院的L3 计划其实就是一个 Mini-MBA 项目，不同于那些只有音频视频的知识付费课程，而是纳入了真正顶尖商学院必备的案例教学法。
我们应该是第一个做在线案例教学的在线商学院，用哈佛和中欧的原版案例，跟复旦、交大等商学院教授合作课程，加之麦肯锡前高管、著名投资人等等实战人士分享案例，6 个月课程+企业实战，让每个职场人都能读一次“MBA”。这个项目跟其他不同，为了保证学员质量，采用了申请制，填写申请通过之后才能报名。我们应该是第一家受邀参加华语商学院最大体育赛事“玄奘之路戈壁挑战赛”的在线商学院，我们的学员跟长江、中欧等等商学院的 EMBA 们一起参赛，同走戈壁，是一个很好的交流和人脉链接。
好了，总结一下这节课程，要想不成为“定制化人才”，我们需要：
第一，调整主体，给自己定好发展方向；
第二，提升能力，让自己成为横向可迁移的人才；
第三，提升认知高度，让自己成为纵向可拓展的人才。
到这里呢，你已经完成了这个课程的学习。
我们稍微总结一下：我们学习了冰山模型，知道了自己为什么会不喜欢一份工作，以及怎么找到跟自己匹配的工作；接着，继续从冰山模型出发，分析应该把时间花在什么要素上面，才能有市场价值的提升，我们得出了提升能力的结论；然后我们通过两小节讲了能力如何提升，首先是找到自己的天赋，也就是隐藏的能力，其次是掌握 3 个方法、将学到的知识内化成能力；而要做到这些，离不开对学习的坚持，坚持学习很难，而意志力又很有限，所以要掌握理性、感性和情境三类方法。最后，关于如何应对未来的加速变化，答案是不要成为企业定制化人才。
通过这 6 小节课程，我想要告诉你的是：无论你对未来迷茫也好、遇到发展瓶颈也好，其实都是有解决方案的。社会发展到今天，你所遇到的几乎每个问题，这个世界上都有人曾经成功解决过它，我们要做的，就是去学习，没有太多的问题需要我们重复造轮子。克林顿曾提到，世界上几乎每个问题都已经在某个地方被某个人解决，我们的挑战是找到那些有效的解决方案。
接下来，如果你有兴趣继续学习，我会给你介绍一下圈外商学院的课程项目，包括好的跟不好的，你可以自己判断是否适合。我们的课程是开学后 7 天无理由退款的，如果你不是合适的人，最后退款，会增加我们的服务负担，所以我客观介绍，你谨慎选择。
我们的课程特点：
1. 体系化：我们的课程项目分成 L1、L2、L3 这三个阶段，学习周期分别是 4 个月、5 个月和 6 个月。L1 帮助你从职场新人变成资深员工，所以帮你解决工作效率、结构化思考等等问题；L2 帮助你成为初级管理者，所以帮你解决提升影响力、辅导团队、高难度沟通等等问题；而 L3 是一个 Mini-MBA 项目。
2.实用性：课程都是针对工作中各种具体的问题进行设计的。每个课程都配备了选择题、实践题，并且有助教反馈，帮助你真正解决问题。另外，每个课程都会有案例练习，L1 和 L2 来自于工作场景，L3 的案例来自哈佛与中欧。
3.重视人脉链接：我们会提供圈外校内以及其他传统商学院的人脉资源，包括各企业的中高层、CEO 等。在其他知识付费类的课程里，你很难认识到你的同学，但在圈外，会有线上校友录、社群和线下学习活动更直接地链接人脉。我们在北美和全国有 14 个城市校友会。
4.受企业认可：因为注重实战，以及课程直接针对用户的职业发展，所以圈外课程跟知识付费不一样的是，能够被企业认可。目前上汽、复星等头部企业都跟圈外合作，用我们的课程培养他们的关键员工。
关于圈外课程不好或者可能不适合你的地方：如果你的学习是为了看一看，而没有目的，那么不建议选择；如果你不愿意参与讨论和练习，只是听听，也不建议选择，这对你不划算；如果你认为，坐等报个课程就走上人生巅峰，更不建议选择，因为我们需要你也付出。
马斯洛说：“教育是让一个人成为最好版本的自己”，给自己一个机会，用几个月的时间，真正用正确的方法，来训练一下自己，看看自己最好的状态到底是什么样的！
“早点遇到圈外就好了”，这是圈外学员常说的一句话。实际上，你在听我讲话的这段时间，我就在你的生命中留下了痕迹，所以很高兴遇到你，期待我们再次相遇！
